- 育成に投資した部下が突然異動させられたとき、管理職に何が起きるか
- 「チームのハブ」を失うと組織がどう崩れるか——実録
- 人事権を持たない管理職が抱える構造的な問題
- 「また一から育てる」ことへのモチベーションが尽きた瞬間
- この経験が転職の決断にどうつながったか
管理職になってから、部下の育成は私が最も力を入れていた仕事のひとつだった。特に入社3年目のAは、地頭がよく、吸収が早く、「このチームの核になれる」と確信できる若手だった。
月2回の1on1面談を続けた。毎回1時間。私が積み上げてきた仕事の進め方、設計の考え方、チーム内での動き方——できる限り言語化して伝えた。自分で考えて判断できるよう、簡単なタスクから徐々に難しいものを任せた。困っていそうなときは声をかけ、失敗しても責めずに一緒に振り返った。
SCENE — 成長の実感
転職後6ヶ月が経った頃、Aが自分から動くようになっていた。他のメンバーに声をかけて課題を共有し、解決策を持ってくる。私が指示しなくても、チームの空気を読んで動く。
「あいつは本当によく動くな」と上司にも言われるようになっていた。私はその言葉を聞いて、単純に嬉しかった。自分が投資した時間が、形になっていると感じた。
このまま半年、1年と経験を積ませれば、チームの中核を担える人材になる——そう確信していた。
突然の異動通知——何も聞かされなかった
異動の通知は、上司から私に伝えられた。「来月から、Aは別の部署に異動になった」。それだけだった。
理由を聞いた。「会社の方針として、優秀な人材をいろんな部署で活かしたい」という説明だった。会社全体の人材循環という観点では、理解できる話だ。でも私が抱いたのは理解ではなく、怒りに近い感情だった。
なぜ、私に一言もなかったのか。人員配置も管理職の仕事のはずだ。なぜ何も相談がなかったのか。
人事権は会社にある。それはわかっている。でも半年以上一緒に仕事をして、毎月2回面談してきた管理職に、一言の相談もなく決める——これが組織の「普通」なのか、という疑問が消えなかった。
INNER VOICE — 異動通知を受けた日の夜
「お前ならできるだろう」と後から上司に言われた。周りからも「大変な人事だった」という声が聞こえた。
「大変」ということはわかってる。でもそれは私に相談しなくていい理由にならない。管理職として人員配置に関与してきたのに、なぜ一番重要なタイミングで蚊帳の外なのか。
「お前ならできる」という言葉は、相談しなかったことへの言い訳に聞こえた。
チームがボロボロになった3ヶ月
Aが抜けた後のチームは、しばらく機能しなかった。Aはチームの「ハブ」として動いていた。他のメンバーをつなぎ、情報を整理し、私と現場の橋渡しをしていた。そのAがいなくなった穴は、想像以上に大きかった。
コミュニケーションの断絶：メンバー間の情報共有が滞るようになった。誰が何をやっているかが把握しにくくなり、私が直接確認する機会が増えた。
ミスの増加：残ったメンバーのミスが目立つようになった。Aがいたときは自然とフォローが入っていたが、そのフォロー機能がなくなった。
私の業務量の増加：Aが担っていたチーム内調整を私が直接やることになった。月残業時間がさらに増えた。
評価への影響：チームの成果が下がったことで、私の評価にも影響が出た。「ちゃんとできていない」という評価を受けた。
約3ヶ月かけて、何とかチームを立て直した。残ったメンバーとの関係を作り直し、新しい進め方を整えた。そのプロセスは決して楽ではなかった。でも「何とかなった」と思えた頃、また同じことが起きた。
3回目が来たとき、何かが終わった
同じことが3回繰り返された。育てる、取られる、立て直す——このサイクルを3周した。
3回目の異動通知を受けたとき、私は怒りよりも先に、疲弊を感じた。「また始まるのか」という感覚だった。
SCENE — 3回目の通知
「今度のCも、来月から別の部署に」と上司に告げられた。今回は驚かなかった。そうか、またか、と思っただけだった。
「会社として循環させたいので」という同じ説明を聞きながら、私は心のどこかで「もうここでは育てる気になれない」という感覚が固まっていくのを感じた。
そして私はこう考えるようになっていた。「優秀な若手を育てる意味がない」と。
育てれば取られる。立て直せばまた取られる。自分が抜けたいと言っても聞いてもらえないのに、若手には簡単に異動のチャンスが与えられる。その非対称性に、理不尽さを感じていた。
3回目の異動通知を受けてから、私の仕事への向き合い方が変わった。もう長期的に育てることを考えるのをやめた。目の前の仕事を自分でこなすことを中心に考えるようにした。
その変化は、管理職として正しくないと自分でもわかっていた。でも「育てても取られる」という事実の前では、長期的な育成へのモチベーションを保てなかった。この瞬間から、私は本当の意味での「管理職」を辞めていたと思う。
「部下を育てる意味」を見失った管理職の末路
育成への意欲を失った管理職がどうなるか。私の場合は、じわじわと疲弊が深まっていった。
「どうせ取られる」という前提で仕事をすると、部下との関係が変わる。深く関与するのが怖くなる。面談はこなすが、本気で育てようとする気持ちが薄れる。その感覚は部下にも伝わる。チームの空気が変わる。
同時に、自分の評価も下がり続けた。チームの成果が出にくくなったことで、「ちゃんとできていないから」という評価を受けた。でも「ちゃんとできていない」原因は、育てた人材を繰り返し取られたことにある。その因果関係は、評価には反映されなかった。
なぜ自分だけが——この感情には、最後まで逆らえなかった。
評価が下がり、モチベーションが下がり、また評価が下がる——このループが続いた。転職を決めたのは、このループから出る方法が見えなかったからだ。
転職後に気づいた「育成の本来の意味」
転職後の職場では、育成への関わり方が変わった。企画職として若手とコラボレーションすることはあるが、前職のような「育てて取られる」という構造はなかった。
より大きな気づきは、「自分が成長する環境」に身を置けたことだ。前職では管理職として他者を育てることが求められていたが、自分が学べる機会は限られていた。転職後は、自分が挑戦して、失敗して、成長する——そのサイクルが生まれた。
前職：自分が部下を育てる側。育てた成果は会社の人材循環に使われる。自分が成長する機会は限られる。
転職後：自分が新しいスキルと経験を積む側でもある。年下の社員から教わることも多く、「育てる・育てられる」が双方向になった。
気づき：管理職として部下を育てることに全力を注いでいた時期、自分自身の成長はほぼ止まっていた。転職後、自分が成長する喜びを久しぶりに感じた。
前職での「育てて取られた」経験は、今でも苦い記憶だ。でも、その経験があったからこそ「自分が成長できる環境」を転職の条件として明確に持てた。苦しかった3年間が、転職後の方向性を定める材料になっていた。
よくある質問（FAQ）
「育てても取られる」構造に疲れたなら、転職という選択肢は十分に正当だ。まずエージェントに相談することで、自分の経験を「育成経験のある管理職」として市場価値として評価してもらえる。
Next Article
コメント